Télétravail : la mort du bureau ? Retour à un concept de livre et de soin

Si la lecture du livre de Sara Proust édité par la Fondation Jean Jaurès et les éditions de l’Aube ne fera pas grand-chose pour les experts en environnement de travail, je conseille sa lecture aux managers et chefs de projets qui entament leurs réflexions sur le télétravail et l’adaptation de leurs environnements de travail. .

Loin des dogmes dominants, que ce soit en faveur du télétravail, la nouvelle matrice de tous nos espoirs (ceux des salariés, des sources de talents, des territoires, etc.), ou au contraire un repoussoir (« dans le mot télétravail, je désigne plus au mot télé qu’au mot travail”, auraient dit certains hommes d’affaires) qui est critiqué pour tuer le sens de la communauté et de l’engagement, il est bon de prendre du recul.

Avec l’auteur, nous sommes d’accord sur la nécessité de rééquilibrer nos modes de management vers plus de confiance et de “pouvoir d’agir” (elle parle d’autonomie), comme une forme d’éthique, l’éthique du care (du care, du souci des autres). En effet, “un manager ne devient pas contrôleur à cause du télétravail, il l’était autrefois”, écrit l’auteur. Je partage! Et la distance, ajoute-t-il, qui se renforce avec la pérennisation du télétravail, n’aidera pas à lâcher prise…

Car il y a une valeur évidente à la co-présence : celle de se rassurer, en tant que manager ! Voir son équipe “travailler” au bureau, c’est se sentir rassuré par une présence qui ne dit rien, en fait, de la réalité de l’activité… Voir des personnes quitter le lieu de travail après 19h00, c’est être sûr de leur engagement … Tout cela vous semble démodé ? Pourtant, c’est bien de notre époque qu’il s’agit, et l’auteur rappelle à maintes reprises combien la France souffre d’une culture d’entreprise encore trop souvent confondue avec un certain culte du présentisme.

Face à cela, face à des managers souvent profondément interpellés, l’auteur nous invite à élaborer collectivement des “guides de bonnes pratiques”. Ils répondent à deux besoins. D’abord, aider les managers à s’aligner sur un horizon commun (comment repositionner mon rôle de manager dans les nouveaux espaces de travail ?), dans une dynamique de « test and learn » qui consiste moins à établir des règles qu’à définir ensemble des « communs » : référence des repères pour guider l’action, ajustés dans le temps, par rapport aux pratiques réelles.

L’autre besoin, ce sont les repères dont ont besoin tous les salariés pour la bonne utilisation des espaces, et des règles doivent y être définies : on nettoie un espace et on « remet les choses à leur place » quand on le quitte, par exemple. Tout cela est en partie une question de « bon sens civique », mais il est néanmoins essentiel de se parler et de s’entendre. Ou, du moins (et c’est là ma préférence), pour nous donner quelques principes directeurs importants, appelons-le l’esprit des règles. Par exemple, respectez les personnes et les espaces, ce qui peut signifier ceci ou cela (donnez quelques illustrations concrètes).

A cet effet, la pédagogie du Workplace Game, développée depuis 15 ans aux Pays-Bas à l’Université de Delft, apporte une réelle valeur ajoutée : en promouvant une éthique de la discussion, le jeu permet aux collègues (managers) d’échanger sur leurs convictions autour de questions bien précises , tendent (ou non) vers une réponse consensuelle. Ce jeu peut aider à rédiger un guide des bonnes manières, qui peut ensuite être testé sur le terrain, ajusté, rediscuté et constamment amélioré. “En gros il faut leur donner des repères, le fait qu’ils échangent des idées entre pairs est un excellent outil pour avancer dans de nouvelles façons de travailler”, explique avec justesse l’un des interlocuteurs de l’auteur.

Le plus important est de former les managers “à l’habitude de poser des questions [et j’ajouterais de se poser des questions] sur les environnements de travail proposés, notamment le télétravail”. Il est indéniable que la pédagogie ludique évoquée ci-dessus peut y contribuer, en l’insérant dans un corpus pédagogique plus large, afin de fournir aux managers les bases du management par l’espace : “Apprendre et changer de position par un travail de groupe entre pairs”, c’est de cela qu’il s’agit. .

Bref, précise Sarah Proust, “l’extension du télétravail offre l’opportunité de repenser les pratiques managériales et d’aller vers un changement de culture, où la confiance et l’autonomie seraient des objectifs”. Cette prise de conscience certes croissante doit encore être accompagnée, car pour de nombreux milieux de travail ils restent essentiellement une préoccupation immobilière, sans réel lien avec les enjeux de la transformation managériale.

Or, c’est précisément cela : prendre conscience, collectivement et ludiquement si l’on recourt au jeu évoqué (ou à une autre forme de pédagogie par le jeu), des potentialités (et ce ne sont que cela) de l’œuvre nouvelle. environnements dans un contexte hybride; prendre pour autant la pleine mesure de ces potentialités et des changements qu’elles impliquent très concrètement. Par exemple, ne plus avoir de bureau individuel fermé oblige à se poser la question de quand et où recevoir un salarié pour un échange qui risque d’être désagréable… Ces nouvelles questions dépassent la simple question d’espace, car elles sont, à mon sens , une belle occasion de remettre en question nos modes de management et de nous remettre en question.

Parler de transformation PAR les espaces de travail, et non plus de transformation DES espaces de travail, prend alors tout son sens : les nouveaux environnements créent un potentiel de transformation, ils constituent un « tremplin vers », dont les équipes doivent profiter -ou pas- pour apprendre travailler autrement. Comme mentionné, certaines questions se posent de manière triviale, il n’y a donc pas moyen d’y échapper ! Mais ne laissons pas les managers seuls face à ces dilemmes.

Je mesure, après avoir clôturé ce bref ouvrage, à quel point la notion de “care” et de transformation sont liées à travers les espaces de travail, au regard de postures individuelles et collectives qu’il faut renforcer : la confiance et le pouvoir d’agir, abordés dans le livre, auxquels j’ajoute l’écoute et la reconnaissance. Considérons la matrice de nos quatre besoins si je m’inspire de l’éthique du care. Les futurs espaces de travail devront donc pouvoir contribuer à incarner, « à la dure », ces besoins humains, tout en invitant les occupants à changer leurs propres postures. Tout cela nécessite un triple dialogue : celui de l’espace et du management, celui qui doit se créer entre égaux, celui qui se crée entre le manager et son équipe. L’éthique du care, qui est une éthique de la conversation, nous y invite et nous donne quelques clés pour y parvenir.

<<< Lire aussi : Travail hybride : six conseils pour mettre votre entreprise sur la voie du grand succès !>>>

Leave a Comment